Interim COO · Operational Realignment · DACH & Europe
Interim COO · Operatives Realignment · DACH & Europa
The rules changed. Nobody drew the consequences. Yet.
Die Regeln haben sich geändert. Niemand hat die Konsequenzen gezogen. Noch nicht.
Fast Diagnosis · Decisive Intervention · Structural Accountability
That's the gap. Not incompetence. Not resistance. Not overload. The gap between a strategic decision — an IPO, a new investor, a shift to profitability — and an organisation that still runs by the rules that existed before it.
Das ist die Lücke. Keine Inkompetenz. Kein Widerstand. Kein Overload. Die Lücke zwischen einer strategischen Entscheidung — dem IPO, dem neuen Investor, dem Shift zu Profitabilität — und einer Organisation, die noch nach den Regeln läuft, die vor dieser Entscheidung galten.
It shows up precisely: decisions that should be simple take three meetings. Initiatives from a year ago are still running. Teams work hard. Results don't match. Not because something is broken — because the new rules haven't been made operational yet.
Es ist offensichtlich: Entscheidungen, die eigentlich klar sein sollten, brauchen drei Meetings. Initiativen von vor einem Jahr laufen noch. Teams arbeiten hart. Aber die Ergebnisse stimmen nicht. Nicht weil etwas kaputt ist — weil die neuen Regeln noch nicht operativ verankert wurden.
It's not a strategy problem. It's not a leadership problem. It's not a people problem — though it will start to look like one if it goes on long enough. It's a structural gap. And it closes faster than most CEOs expect, once someone names it explicitly and acts on it.
Es ist kein Strategieproblem. Es ist kein Führungsproblem. Es ist kein People-Problem — auch wenn es irgendwann wie eines aussehen wird, wenn es lange genug anhält. Es ist eine strukturelle Lücke. Und sie schließt sich schneller als die meisten CEOs erwarten, sobald jemand sie explizit benennt und handelt.
I come in to close that gap. Make the new rules explicit. Stop what doesn't contribute. Realign what remains.
Ich schliesse diese Lücke, mache neue Regeln explizit, stoppe, was nicht beiträgt, richte neu aus, was bleibt.
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Was ich tue
I come in when performance no longer reflects the effort. My work is not to recommend what should change. It is to identify what is running without justification under the new rules — and stop it. Decisively, with board mandate, and with the structural anchoring to make sure it stays stopped.
Ich komme, wenn die Ergebnisse nicht mehr den Aufwand widerspiegeln. Meine Arbeit ist nicht, zu empfehlen, was sich ändern sollte. Es ist, zu identifizieren, was unter den neuen Regeln ohne Legitimation weiterläuft — und es zu stoppen. Konsequent, mit Mandat und mit nachhaltiger struktureller Verankerung.
What sets me apart is not any single skill — it's the combination. I understand the revenue side, not just operations. I've carried operational accountability — not made recommendations. And I can structurally anchor decisions so they hold. Most people bring one of these three. I bring all three.
Was mich unterscheidet, ist keine einzelne Fähigkeit — es ist die Kombination. Ich verstehe die Revenue-Seite, nicht nur Operations. Ich habe operative Verantwortung getragen — nicht nur Empfehlungen gegeben. Und ich kann Entscheidungen strukturell verankern, sodass sie halten. Die meisten bringen eine dieser Fähigkeiten — ich vereine alle drei.
Most COOs own cost and infrastructure. I've had direct operational responsibility for the revenue side — pricing strategy, brand partnerships and ad sales, including interim P&L leadership of a €168M B2B business. I've scaled these functions and developed new revenue models. That changes how I diagnose misalignment — and where I look first.
I build decision frameworks and success metrics into the organisation — legally and structurally. Backed by governance and compliance expertise across EURONEXT and NASDAQ-listed companies. Changes that survive my exit.
I've run operations through these moments — across Pricing & Offers, B2B Sales, Brand Partnerships & Ad Sales, CRM, Editorial & Artist Relations, Customer Care, Procurement, Business Insights & Data Analytics, HR, Legal & Compliance, IT and Cyber Security, in Europe, LATAM and the US, with teams of up to 140 people. I recognise the pattern fast — and act on it. Because I've been in the room where these decisions are made — and carried the consequences.
Die meisten COOs verantworten Kosten und Infrastruktur. Ich hatte direkte operative Verantwortung für die Ertragsseite — Pricing, Brand Partnerships und Ad Sales, inklusive Interim-P&L-Führung eines €168M B2B-Geschäfts. Ich habe diese Funktionen skaliert und neue Erlösmodelle entwickelt. Das verändert, wie ich Misalignment diagnostiziere — und wo ich zuerst hinschaue.
Ich verankere Entscheidungsframeworks und Erfolgsmetriken strukturell in der Organisation — rechtlich und organisatorisch. Gestützt durch Governance- und Compliance-Erfahrung bei EURONEXT- und NASDAQ-notierten Unternehmen.
Ich habe Operations durch diese Momente geführt — Pricing & Offers, B2B Sales, Brand Partnerships & Ad Sales, CRM, Editorial & Artist Relations, Customer Care, Procurement, Business Insights & Data Analytics, HR, Legal & Compliance, IT and Cyber Security, in Europa, LATAM und den USA, mit Teams von bis zu 140 Personen. Ich erkenne die Muster schnell — und handle. Weil ich dabei war, als diese Entscheidungen getroffen wurden — und die Konsequenzen getragen habe.
What I Offer
Mein Angebot
External diagnosis of where the misalignment is, what it costs, and what to address first. The right starting point before a larger commitment.
Board-mandated, focused engagement with operational authority. This is where things stop. New success metrics made explicit. Non-contributing work identified, named, and stopped. Resources reallocated. Decisions enforced — not proposed.
Full operational leadership with realignment mandate. P&L responsibility across all functions. New processes and structures built for the new rules. Governance build-out where required.
Externe Diagnose: Wo liegt das Misalignment, was kostet es, was muss zuerst adressiert werden. Der richtige Einstieg vor einem größeren Commitment.
Board-mandatierter Eingriff mit operativer Autorität. Nicht wertschöpfende Arbeit wird identifiziert und beendet. Neue Erfolgsmaßstäbe werden verbindlich gemacht. Ressourcen werden umgelenkt. Entscheidungen werden umgesetzt — nicht nur vorgeschlagen.
Vollständige operative Führung mit Realignment-Mandat. P&L-Verantwortung über alle Funktionen. Neue Prozesse und Strukturen für die neuen Regeln. Governance-Aufbau wo erforderlich.
Track Record
Referenzen
Not a reference list — a quality standard. Numbers that can be checked, situations that were real.
Keine Referenzliste — ein Qualitätsstandard. Zahlen, die geprüft werden können. Situationen, die real waren.
Post-IPO, the capital market demanded more than growth — it demanded profitability, resilience and a credible equity story. Deezer had delivered growth, but at significant cost and without the operational clarity that listed-company investors require. The organisation needed to shift from a growth-at-all-costs model to one that could demonstrate disciplined, sustainable performance.
Post-IPO forderte der Kapitalmarkt mehr als Wachstum — er verlangte Profitabilität, Resilienz und eine glaubwürdige Equity Story. Deezer hatte Wachstum geliefert, aber zu erheblichen Kosten und ohne die operative Klarheit, die Kapitalmarktinvestoren erwarten. Die Organisation musste von einem Growth-at-all-costs-Modell zu einer disziplinierten, nachhaltigen Performance wechseln.
Realigned operations from growth-at-all-costs to disciplined profitability. Made new success metrics explicit across all functions — shifting from user acquisition velocity to EBITDA contribution. Stopped non-contributing spend, restructured the cost base, and refocused commercial efforts on the initiatives with the clearest margin impact. Deployed company-wide AI strategy. Interim CCO for €168M B2B business. Led 140 people across Europe, LATAM and the US.
Operations von Growth-at-all-costs auf disziplinierte Profitabilität ausgerichtet. Neue Erfolgsmetriken über alle Funktionen hinweg explizit gemacht — Shift von User-Acquisition-Velocity zu EBITDA-Beitrag. Nicht wertschöpfende Ausgaben gestoppt, Kostenbasis restrukturiert und kommerzielle Aktivitäten auf die Initiativen mit dem klarsten Margin-Impact fokussiert. Unternehmensweite KI-Strategie implementiert. Interim-CCO für €168M B2B-Geschäft. 140 Personen geführt.
Spark Networks was in rapid international expansion — including a major acquisition that significantly increased scale and complexity. Operating on NASDAQ, the new rules demanded SOX compliance, scalable governance and professional infrastructure, while maintaining the pace of growth that the acquisition had accelerated.
Spark Networks befand sich in einer Phase rapiden internationalen Wachstums — darunter eine bedeutende Akquisition, die Größe und Komplexität erheblich erhöhte. Als NASDAQ-notiertes Unternehmen verlangten die neuen Regeln SOX-Compliance, skalierbare Governance und professionelle Infrastruktur — bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung des Wachstumstempos, das die Akquisition beschleunigt hatte.
Realigned operations for scale and governance. Restructured HR, Legal & Compliance, IT, Cyber Security and Customer Excellence. Built SOX-compliant controls and risk management framework, including defence against a multi-million dollar cyber attack. Built company-wide KPI infrastructure while doubling revenue. Led 90 people across Europe and the US.
Operations für Skalierung und Governance ausgerichtet. HR, Legal & Compliance, IT, Cyber Security und Customer Excellence restrukturiert. SOX-konforme Kontrollen und Risikomanagement-Framework implementiert, inklusive Abwehr eines Multi-Millionen-Dollar Cyber-Angriffs. KPI-Infrastruktur aufgebaut bei gleichzeitiger Umsatzverdopplung. 90 Personen geführt.
Organisational realignment following the departure of a person with co-founder-level impact. Restructured for single-CEO leadership, restored team clarity and direction.
Organisatorisches Realignment nach dem Abgang einer Person mit Co-Founder-Impact. Auf Single-CEO-Führung ausgerichtet, Teamklarheit und Richtung wiederhergestellt.
Short-form realignment intervention with C-Suite following external CEO appointment. Made new success metrics explicit. Established shared DACI decision framework across CEO, CFO and CTO. Agreed operating rhythm and governance cadence.
Kurzfristige Realignment-Intervention mit der C-Suite nach Besetzung mit externem CEO. Neue Erfolgsmetriken explizit gemacht. DACI-Framework für CEO, CFO und CTO etabliert. Operating Rhythm und Governance-Rhythmus vereinbart.
About
Über mich
I learned what misalignment costs from watching people who were excellent at their jobs — working in the wrong direction.
Ich habe gelernt, was Misalignment kostet, als ich Menschen beobachtet habe, die exzellent in ihrem Job waren — und in die falsche Richtung arbeiteten.
At one point in my work as COO, we had built something genuinely good. A product that stood apart — features that competitors didn't have, editorial depth that users actually valued. The team believed in it. The work was real.
An einem Punkt meiner Arbeit als COO hatten wir etwas wirklich Gutes gebaut. Ein Produkt, das sich abgrenzte — Features, die Mitbewerber nicht hatten, redaktionelle Tiefe, die Nutzer echten Wert bot. Das Team glaubte daran. Die Arbeit war real.
And then we had to reckon with something uncomfortable: user acquisition and retention, at the scale a listed company demands, are a brand game. Not a product game. Which meant we were a product-led organisation in a moment that required us to be marketing-led.
Und dann mussten wir mit etwas Unbequemem umgehen: User Acquisition und Retention, auf dem Niveau das ein börsennotiertes Unternehmen verlangt, sind ein Brand Game. Kein Product Game. Was bedeutete, dass wir eine Produkt-fokussierte Organisation waren — in einem Moment, der uns als Marketing-fokussierte Organisation verlangte.
The friction landed hardest on the Editorial team. Should they build content that served the product — or content that served marketing? In an organisation that needed to become profitable, there wasn't enough resource for both. But nobody had made that choice explicit. So the team kept doing both, imperfectly, under pressure, wondering what the right answer was.
Am stärksten spürte das Editorial Team diese Reibung. Bauen wir Content, der das Produkt bedient — oder Content, der das Marketing bedient? In einer Organisation, die profitabel werden muss, gibt es nicht genügend Ressourcen, um beides in der gleichen Tiefe abzudecken. Aber niemand hatte diese Entscheidung explizit getroffen. Also machte das Team weiter, unvollständig, unter Druck, und fragte sich, was die richtige Antwort war.
That's when I understood what operational misalignment actually means. It's not chaos. It's talented people working hard, in good faith, on a question that should have been answered at the strategic level — and wasn't. The cost isn't visible in any single initiative. It accumulates in every decision that takes longer than it should, every team that loses confidence in the direction, every month where effort and results diverge.
In diesem Moment habe ich verstanden, was operatives Misalignment wirklich bedeutet. Es ist kein Chaos. Es sind talentierte Menschen, die hart arbeiten — in gutem Glauben — an einer Frage, die auf strategischer Ebene hätte beantwortet werden müssen. Die Kosten zeigen sich nicht in einer einzelnen Initiative. Sie akkumulieren sich in jeder Entscheidung, die länger dauert als sie sollte, in jedem Team, das das Vertrauen in die Richtung verliert, in jedem Monat, in dem Aufwand und Ergebnis auseinanderlaufen.
My job is to answer that question. Explicitly. With consequences.
Meine Arbeit ist es, diese Fragen zu adressieren. Explizit. Mit Konsequenzen.
Not as an advisor who surfaces the problem and hands it back. As someone who comes in, takes operational responsibility, and makes sure the new rules are real — not just stated. That means naming what no longer contributes, stopping it, and building the decision frameworks that make sure the new direction holds after I leave.
Nicht als Beraterin, die das Problem nur benennt. Sondern als jemand, der reinkommt, operative Verantwortung übernimmt und sicherstellt, dass die neuen Regeln real sind — nicht nur Konzept. Das bedeutet klare, auch unpopuläre Entscheidungen zu treffen, auf Basis von Frameworks, die sicherstellen, dass die neue Richtung nachhaltig verfolgt wird — auch nach meinem Ausscheiden.
My background is unusual for a COO. I started as a lawyer — which gives me something most operators don't have: the ability to anchor decisions structurally, not just operationally. Agreements that hold. Governance that survives scrutiny. Change that doesn't unravel when the next challenge arrives. And years of board exposure — across EURONEXT and NASDAQ-listed companies — that taught me what matters to the people who ultimately decide whether a transformation succeeded.
Mein Hintergrund ist für eine COO ungewöhnlich. Ich habe meine berufliche Karriere als Juristin gestartet — das gibt mir etwas, das die meisten Operatoren nicht haben: die Fähigkeit, Entscheidungen nicht nur operativ, sondern strukturell zu verankern. Vereinbarungen, die halten. Governance, die Scrutiny standhält. Veränderungen, die nicht beim nächsten Problem auseinanderfallen. Und Jahre der Board-Erfahrung — bei EURONEXT- und NASDAQ-notierten Unternehmen — die mir beigebracht haben, worauf es den Menschen ankommt, die letztlich entscheiden, ob eine Transformation erfolgreich war.